Il ne fait aucun doute que la grande majorité des entreprises reconnaissent la valeur de l'innovation apportée sur le marché par les startups. Cependant, malgré les innombrables projets pilotes, incubateurs et concours d'innovation, les déploiements à grande échelle et réussis de solutions pour les startups au sein des entreprises sont encore rares.
Selon une enquête menée par le Supplier-Enabled Innovation Center (SEIC), 85 % des fonctions d'approvisionnement identifient la capacité de démarrage comme « très importante » ou « assez importante » pour leur activité. Mais seuls 17 % de ces professionnels des achats considèrent que leur département est « très important » pour les engagements des start-up. En fait, 33 % pensent qu'ils ne sont « pas du tout importants ».
Les équipes achats ont la difficile tâche de trouver un équilibre entre la recherche des meilleures solutions pour leur entreprise et leur devoir de minimiser les risques, ce qui contredit la perception des startups. En effet, une start-up possède peut-être le robot industriel le plus avancé qui soit, mais si elle n'est pas en mesure de garantir une production à grande échelle et une stabilité financière à long terme, les inconnues peuvent être trop importantes pour qu'une entreprise franchisse le pas.
Heureusement, il existe des moyens par lesquels les équipes d'approvisionnement peuvent faire bénéficier leurs entreprises des dernières technologies tout en atténuant les risques. Ci-dessous, nous partageons certains critères et considérations clés issus de la méthodologie d'évaluation des startups d'Early Metrics à prendre en compte lors de l'évaluation d'un fournisseur de start-up potentiel.
Définissez des besoins, des objectifs et des KPI clairs
Avant qu'un professionnel des achats ne commence à rechercher des fournisseurs innovants, il est évidemment essentiel de définir et de hiérarchiser les besoins stratégiques et technologiques de l'entreprise, ainsi que le champ d'application réalisable. Mais il est tout aussi important de garder l'esprit ouvert quant à ce à quoi peuvent ressembler les solutions à ces besoins ou problèmes, afin d'intégrer les nouvelles technologies ou les nouveaux modèles.
En outre, les responsables des achats doivent définir ce que le succès signifie pour leur entreprise lorsque vous vous engagez avec des startups. L'objectif est-il de trouver de nouveaux produits à utiliser en interne, d'acquérir un avantage concurrentiel, de trouver des éléments complémentaires pour l'offre de leurs clients ou de rendre leur marque plus innovante ? Une fois la présélection des candidats potentiels terminée, il est crucial pour le succès de la relation que les startups et l'entreprise comprennent parfaitement et partagent leurs objectifs.
À l'avenir, l'entreprise et les startups sélectionnées doivent définissez des délais, des indicateurs de performance clés et des points de contrôle clairs pour évaluer la pertinence de la relation. Cela évitera les malentendus et les retards, réduisant ainsi les risques liés à la collaboration avec les startups et permettant d'étendre les collaborations.
Comme Stefan Winners, membre du conseil d'administration d'Hubert Burda Media dit dans une étude du BCG : « Il est essentiel non seulement de créer une justification d'investissement tangible, mais également de communiquer clairement les objectifs et les résultats spécifiques d'une collaboration. Les deux parties devraient donc établir et signer une lettre d'intention concernant la collaboration afin de clarifier les attentes. »
Regardez les indicateurs financiers, mais pas seulement
Si vous recherchez une technologie de pointe et des solutions innovantes, il y a de fortes chances que les startups aient une longueur d'avance sur les autres fournisseurs traditionnels. Cela signifie également qu'ils disposeront de moins de données financières et d'études de cas clients pour prouver leur légitimité. Bien qu'il soit toujours utile de prendre en compte les chiffres précis en termes de capacité de livraison et de revenus générés, les équipes achats doivent également examiner les aspects qualitatifs de la start-up pour évaluer pleinement ses risques.
L'équipe de direction de la start-up, par exemple, donne une bonne indication du potentiel de croissance et de la stabilité de l'entreprise. Si les fondateurs maîtrisent les compétences techniques et commerciales nécessaires pour diriger leur entreprise et ont embauché des cofondateurs ou du personnel aux compétences complémentaires, c'est un signe positif de leur capacité à tenir leurs promesses.
En effet, les données de ScaleX sur plus de 2 000 startups notées et suivies montrent que l'expertise du marché et la complémentarité des équipes sont deux des critères les plus influents sur le taux de survie des startups. Cet ensemble de données met également en évidence l'existence d'une forte corrélation entre le niveau de compétences commerciales des fondateurs et le potentiel de croissance de leur start-up.
De plus, même s'ils n'en sont qu'aux premiers stades de leur parcours, la rapidité avec laquelle ils ont franchi les étapes techniques et commerciales initiales est un facteur révélateur qui peut éclairer l'évaluation des risques. Le complexité technique et besoins de R&D dérivés ainsi que la complexité juridique qui entoure le projet d'une start-up doivent être prises en compte.
Un autre facteur de risque important est, bien entendu, le niveau de dépendance sur quelques parties prenantes externes, qu'il s'agisse de fournisseurs, de partenaires ou de clients de la startup.
Il peut être difficile d'évaluer et de comparer ces critères qualitatifs et quantitatifs dans le cadre du processus d'évaluation des risques. La méthodologie de notation de ScaleX est un exemple de solution qui permet de pondérer ces facteurs et de se faire une idée plus précise du potentiel et des risques d'une entreprise innovante.
Adapter les processus d'approvisionnement et la communication interne
Bien souvent, malgré une évaluation approfondie des risques et un projet pilote réussi, la collaboration entre une start-up et une grande entreprise perd de son élan et s'arrête au stade du déploiement. Les raisons peuvent être multiples, bien entendu, et la responsabilité est souvent partagée entre le fournisseur innovant et son client plus important. Alors, que peut faire l'équipe des achats pour empêcher l'échec d'un déploiement ?
L'un des pièges les plus courants est que les achats les processus de vérification sont trop rigides et trop longs, ce qui les rend inadaptés aux nouveaux venus innovants. C'est pourquoi de nombreuses entreprises préfèreront s'appuyer davantage sur leur département d'innovation ou leurs unités commerciales locales plutôt que sur les achats pour introduire de nouvelles solutions via des projets pilotes. Cela se traduit généralement par une manque de sensibilisation aux POC d'innovation qui ont été réalisés dans différents départements, y compris les achats. Nous observons que de nombreux grands groupes ont désormais chargé leurs fonctions achats de collecter et de centraliser les informations sur les collaborations entre startups et les POC lancés.
Par conséquent, l'amélioration des relations entre les achats et les startups nécessite des approches plus agiles en matière d'appels d'offres et de due diligence, ainsi que plus communication interservices pour améliorer la sensibilisation et un appétit pour les fournisseurs innovants dans l'ensemble de l'entreprise. Des bulletins internes réguliers tout au long de la phase pilote, puis de la phase de déploiement, constituent un moyen facile de sensibiliser le public.
Certains de nos clients ont également amélioré l'adhésion interne en mettant en place une plateforme de gestion des relations avec les startups où les employés de tous les départements peuvent en savoir plus sur les fournisseurs des startups. De plus, le fait de s'assurer que la source du budget et son allocation pour l'utilisation des solutions de démarrage sont claires dès le départ peut faire une grande différence en termes d'adoption interne.
D'autre part, les difficultés de déploiement peuvent découler de complexité de l'intégration de nouvelles technologies dans les infrastructures existantes. Par exemple, les solutions d'IA peuvent ne pas fonctionner si l'infrastructure de données de l'entreprise est cloisonnée et non normalisée. L'équipe de la start-up doit avoir un contact direct avec les parties prenantes concernées au sein des équipes techniques et juridiques de l'entreprise afin de garantir une intégration fluide et de prévoir les complications potentielles à un stade précoce.
Ensuite, il ne suffit pas à la start-up de créer une API et un guide écrit, elle doit être prête à faire quelques manipulations et à comprendre à quel point il est difficile de modifier la grosse machine d'une entreprise. Par conséquent, la start-up et l'équipe des achats doivent travailler ensemble pour jeter les bases et soutenir la mise en œuvre de nouvelles solutions.
Enfin, il est juste de dire que s'engager auprès d'un jeune fournisseur innovant ne peut jamais être totalement exempt de risques. Cependant, les grandes entreprises ne devraient pas se laisser décourager par les risques, car elles risqueraient de passer à côté de solutions révolutionnaires. S'assurer que la start-up correspond aux besoins et aux objectifs de l'entreprise, qu'elle obtient de bons résultats en termes d'indicateurs financiers et qualitatifs, et que la feuille de route de déploiement est planifiée en collaboration avec les unités commerciales et les parties prenantes internes concernées peut contribuer à minimiser les risques et à optimiser les chances de succès.
